vk.com

Медиапортал

о трансформации

российского бизнеса

Укрепление доверия к бизнес-экосистемам

Время чтения: 11 мин.
Просмотров: 289

Укрепление доверия к бизнес-экосистемам

 

Институт Хендерсона (BCG Henderson Institute, BHI) провел одно из первых глобальных исследований, посвященных фактору доверия в бизнесе

 

  • Мы инстинктивно осознаем, как драгоценно то доверие, которое не связывает людей так сильно, как в бизнес-экосистемах. Тем не менее немногие бизнес-лидеры уделяют достаточное количество внимания укреплению доверия во время создания экосистемы: большинство исходят из того, что доверие будет само по себе расти со временем. Однако его нелегко приобрести и легко потерять. Когда им пренебрегают, доверие увядает и расцветает недоверие, обрекая экосистемы на провал. Данные показывают, что проблемы, связанные с доверием, являются основной причиной сбоя экосистемы. Недавно Институт Хендерсона (BCG Henderson Institute, BHI) провел один из первых глобальных исследований, посвященных доверию. Треть компаний объясняет свои неудачи неправильным выбором стандартов, правил и процессов управления экосистемой. Большинство из них (94%) пришли к такому выводу из-за проблем, связанных с доверием. Очевидно, что доверие критически важно: при парном сравнении 45 экосистем, которые потерпели неудачу, и одной специально выбранной экосистемы из каждой отрасли, было обнаружено, что доверие имело большое значение для успеха 73% экосистем, которые смогли преуспеть на этом поприще

 

  • В нашу цифровую эру все больше и больше компаний создают бизнес-экосистемы, но немногие из них, скорее всего, добьются успеха. Согласно другому исследованию BHI, только 15% экосистем были успешными в течение длительного периода времени. Вот почему, мы считаем, что руководители должны предвидеть и быть готовы к преодолению последствий проблем, связанных с доверием в экосистемах. Когда нет доверия, или если он падает в экосистеме, участники реже сотрудничают. Они все более неохотно делают что-либо для экосистемы в целом, и фокус каждого из участников смещается с общего роста ценности экосистемы на получение ценности только для себя. В результате объем совместной деятельности сокращается, затраты увеличиваются, а рост сетевых эффектов замедляется. В итоге экосистема не может расти так же быстро, как конкурирующие экосистемы, и она разрушается из-за отсутствия доверия. Оно может стать разрушительным фактором даже для мировых лидеров рынка. В качестве примера здесь можно привести электронную книгу Sony PRS-500, которую компания выпустила за год до Kindle: в ней так же применялись электронные чернила, которые не вредили глазам читателей. Многие эксперты считали ее эквивалентом iPod в книжной индустрии

 

  • Между Sony и успехом, казалось, ничего не стояло, кроме доверия книгоиздателей, которое и стало камнем преткновения. Sony оснастила PRS-500 открытым механизмом загрузки, так что теперь пользователи могли подключить устройство к компьютеру через USB-порт, для доступа к электронным книгам. Мысль о том, что устройство легко взломать отпугнула книгоиздателей от сотрудничества с Sony. Двенадцать месяцев спустя Amazon выпустила Kindle, которую критики тогда охарактеризовали как «технически уродливую». Она была крупнее Sony PRS-500, весила больше и имела нефункциональный экран. Однако это было устройство с закрытой системой, которое могло загружать контент только с Amazon.com. Kindle не позволяла покупателям передавать электронные книги на любое другое устройство, делиться ими или подключать к принтеру. Это позволило Amazon завоевать доверие книгоиздателей, и к 2014 году Sony была вынуждена объявить, что не перестает выпускать электронные книги для потребительского рынка

 

  • Доверие особенно актуально на этапах запуска, масштабирования и зрелости жизненного цикла всей экосистемы. При запуске экосистемы необходимо убедить потенциальных участников присоединиться, прежде чем она себя зарекомендует. Это требует укрепления доверия к бизнес-модели экосистемы. Когда она масштабируется, партнеры должны сосредоточиться на общих целях, а не на максимизации своих отдельных фрагментов. Каждый участник должен доверять обязательству других игроков поддерживать экосистему в рабочем состоянии до тех пор, пока она не достигнет критической массы. Только 25% неудачных экосистем потерпели неудачу после масштабирования, в то время как 30% сделали это на этапе запуска. На данный момент наибольшая часть (45%) потерпела фиаско на этапе масштабирования, причем две трети из них на этом этапе имели проблемы, связанные с доверием

 

  • Без доверия невозможно доведение экосистем до совершенства. Beepi, платформа для покупки и продажи автомобилей, запущенная в США в 2014 году, иллюстрирует проблему масштабируемых экосистем. Стартап позволял людям покупать и продавать подержанные автомобили нажатием кнопки, отправив инспектора Beepi для проведения 240-балльной, двухчасовой оценки транспортного средства. К 2015 году Beepi попал в список самых горячих стартапов электронной коммерции в США по версии Forbes и был оценен примерно в $550 млн. Но, несмотря на удобство процесса, Beepi не мог вырасти дальше определенного момента из-за ключевой проблемы. Даже несмотря на то, что компания предложила десятидневный срок для возврата и гарантию, покупатели не имели права осмотреть или испытать автомобиль перед покупкой. Покупка автомобиля влечет за собой большие финансовые затраты, и большинство покупателей не доверяли продавцам и хотели сами потрогать все в машине: Beepi не смог завоевать доверие покупателей другими способами, и в 2017 году обанкротился

 

  • Укрепление доверия к экосистеме имеет решающее значение для успеха, но это сложный процесс. Мы определили пять элементов укрепления доверия: руководители предприятий могут использовать эту структуру для выявления проблем и принятия правильного сочетания мер по укреплению доверия: 

 

  1. Трения, связанные с доверием; 
  2. Факторы доверия; 
  3. Изменение правил игры участников экосистемы; 
  4. Встраивание доверия в платформы; 
  5. Внедрение сочетания инструментов укрепления доверия.

 

Когда участники экосистемы сталкиваются с проблемами, связанными с доверием, первым определяющим признаком является трение. Оно проявляется в двух ипостасях: как увеличение расходов и потеря возможностей. Трение приводит к увеличению затрат, что стало очевидно в 62% неудачных экосистем. Затраты растут как из-за более высокого оттока клиентов, поскольку покупатели перестают взаимодействовать с проблемной экосистемой, так и из-за большего количества участников, которые покидают экосистему. Рассмотрим, например, такие компании, как Uber и Lyft, которые пытаются стать прибыльными, несмотря на свою популярность, из-за больших затрат на набор и удержание водителей. С одной стороны, поскольку местные компании такси пытаются создать монополии на своих рынках, Uber и Lyft тратят миллионы на борьбу с более мелкими соперниками, пытаясь снизить их доходы и затраты. С другой стороны, высокий уровень оттока водителей заставил Uber и Lyft понести значительные расходы на продажи, маркетинг и продвижение, чтобы люди продолжали пользоваться этими сервисами. В итоге в 2019 году Uber потерял $8,5 млрд, а Lyft — $2,6 млрд собственных средств

 

  • Трение также может проявиться как потеря возможностей или издержек. Участники могут быть не в состоянии использовать новые возможности из-за проблем, связанных с доверием, которые неизбежно влияют на экосистемы. Например, несмотря на то, что компании BlackBerry RIM пыталась стать компанией-платформой, она не смогла привлечь разработчиков приложений. В течение многих лет она игнорировала требования к менее сложной программной платформе и более гибкому процессу утверждения приложений. Один разработчик счел бюрократию RIM настолько ужасной, что сдался, и написал пост «Ты выигрываешь, RIM!» Пост стал вирусным, в первый же день под ним было уже 30 000 комментариев. Потеряв веру в возможность получать доходы от RIM, разработчики приложений просто перешли к разработке приложений для платформ iOS и Android. К 2013 году RIM оказалась заблокированной. Итак: необходимо внимательно следить за первыми признаками подрыва доверия и быстро принимать контрмеры для укрепления доверия и устранения недоверия. Необходимо глубокое понимание факторов, которые определяют доверие в экосистеме. Участники обычно решают взаимодействовать с экосистемой после оценки трех ключевых критериев: 

 

  1. Компетентность. Выполнила ли экосистема свое обещание перед партнерами и клиентами? Компетентность, безусловно, является наиболее распространенным фактором доверия в экосистемах;
  2. Справедливость. Считают ли партнеры, что компания справедлива? Проявляет ли компания сочувствие к своим партнерам и иногда ставит интересы партнеров выше собственных? Если этого не делать, обратная реакция неизбежна: это как обнаружила компания Apple. Гигант индустрии столкнулся с бурей протеста разработчиков из-за сборов, которые он взимает за размещение приложений в App Store. Такие компании, как Spotify, Basecamp, Blix, Tile, Match, и Epic Games подали иски. Они скоординировали свои протесты, сформировав «Коалицию за справедливость приложений». В конце концов (в январе 2021 года) Apple сократила сборы с 30% до 15% для небольших разработчиков приложений, которые зарабатывают менее $1 млн в год от App Store. Это помогло 98% разработчиков приложений при одновременном сокращении доходов от App Store для Apple менее чем на 5%;
  3. Прозрачность. Являются ли решения и действия компании открытыми и однозначными, считают ли участники, что они компетентны и справедливы? Например, чтобы завоевать доверие потенциальных партнеров и побудить их присоединиться к своей экосистеме, AWS Amazon объявила подробный план в 2014 году. Он охватывает будущее цифровых технологий, облачных вычислений и пользовательских сценариев; роли, которые могли бы играть другие фирмы; программы обучения и сертификации для партнеров. Высокий уровень прозрачности помог AWS построить экосистему, которая быстро выросла и привлекла тысячи партнеров.

 

Итак: экосистема, имеющая ценности, будет пользоваться большим доверием; необходимо проверять, все ли участники экосистемы выполняют свои обещания

 

  • Теория игр предполагает, что взаимодействия между участниками экосистемы создают стимулы, которые формируют их поведение. Участники решают, сотрудничать или нет друг с другом в зависимости от характера этих стимулов. Необходимо обеспечивать сотрудничество и препятствовать отказу от него. Если они этого не сделают, недоверие более чем вероятно. Необходимо формировать поведение участников в сторону общего равновесия, переходя от опоры на доверие между участниками к активному укреплению доверия к экосистеме. Airbnb, например, не сосредоточивается на завоевании доверия хозяев и гостей. Это важно, но важнее то, что хозяева и гости доверяют друг другу. Airbnb разработала свою платформу для этого; рейтинги гостей и отзывы определяют репутацию хозяев. Кроме того, предоставляя страхование защиты принимающей стороны, Airbnb обеспечила, чтобы работа ее платформы укрепляла доверие к экосистеме. Необходимо изменить правила игры, в которую играют участники экосистемы, чтобы стать достаточным обоснованием для сотрудничества. Они могут также содействовать сотрудничеству, обеспечивая ясность в отношении своих ролей. Когда участники оправдывают ожидания, это подогревает системное доверие

 

  • Доверие влияет на поведение всех участников экосистемы, что сказывается на снижении его уровня в несостоявшихся экосистемах и росту доверия к успешным образцам. В нашем исследовании экосистем, которые не смогли удержаться на рынке: высокий уровень разрушения доверия (44%), низкий уровень укрепления доверия (29%) или существование сразу обоих показателей (27%). И наоборот, 76% успешных экосистем продемонстрировали высокий уровень доверия участников к своим экосистемам, в то время как 24% показали рост доверия между участниками либо в одиночку (11%), либо в сочетании с мерами, которые заложили доверие к экосистемам (13%). Доверие никогда не должно рассматриваться постфактум; его рост должен быть изначально заложенным следствием проектирования экосистем

 

  • Лидеры должны укреплять доверие в своих экосистемных платформах и системах управления, избавляя себя от наивной веры в то, что доверие возникает само собой. Например, когда компания eBay пришла на китайский рынок, то предполагала, что покупатели на платформе могут доверять продавцам доставлять продукты и услуги. Часто случались сбои, поэтому покупатели на eBay не доверяли продавцам. Они перешли на конкурирующие платформы, такие как Taobao Alibaba Group, которая позаботилась о том, чтобы внедрить в платформу действенные меры по укреплению доверия. Обычно они удерживают причитающиеся продавцу деньги до тех пор, пока покупатель не подтвердит, что поставка соответствует ожиданиям. Мера может показаться излишней, но она обеспечила сотрудничество между покупателями и продавцами Taobao, способствуя росту успеха подобных экосистем в Китае. В итоге нужно создавать экосистемы, в которых взаимодействие и отношения между участниками порождают и поддерживают доверие. Внедрение доверия в рабочие процессы платформ гарантирует, что рано или поздно оно станет частью  повседневной деятельности

 

  • В экосистемах можно использовать различные инструменты для укрепления доверия: денежные стимулы, стандарты, правила и цифровые решения, такие как рейтинги и блокчейн, которые расширили набор инструментов для этого. Однако рост цифровых платформ привел к выводу о том, что технологий достаточно для обеспечения доверия к экосистеме. Это далеко не так: пока еще  нет единого инструмента или технологии, которые могли бы создать доверие в экосистеме. В нашем исследовании комбинации инструментов были необходимы для успеха 90% экосистем. Для обеспечения сотрудничества между участниками экосистем можно объединить различные инструменты. Рассмотрим, наглядный пример HopSkipDrive (HSD), компании по обмену поездками для детей в возрасте от 1 до 12 лет, которые должны использовать наемные транспортные средства, когда путешествуют без своих родителей. Родители могут получить доступ к услуге через мобильное приложение и планировать поездки. Созданная тремя работающими матерями, HSD использует сочетание нескольких инструментов, чтобы родители могли доверять водителям HSD безопасно перевозить своих детей:

 

  1. Проверка. Водителями HSD являются в основном женщины, имеющие по крайней мере пятилетний стаж работы по уходу за детьми. Они должны пройти 15-ступенчатый процесс проверки, который включает в себя проверку баз данных о преступниках и лицах, совершивших половые преступления, записей о неправильном вождении и опрашивает водителей перед наймом; 
  2. Мониторинг. HSD использует программное обеспечение Zendrive для мониторинга поведения водителей в реальном времени. Он может определить, разговаривает ли водитель по мобильному телефону или переписывается во время вождения. Во время поездки родители могут отслеживать ход перемещения своего ребенка через мобильное приложение;
  3. Стимулы. Предлагая более высокие доходы водителям с более высокой оценкой, HSD создает стимулы, которые уменьшают возможность неправильного поведения и повышают вероятность сотрудничества с водителями.

 

Существует искусство использовать инструменты для укрепления доверия участников и обеспечения правильного поведения в экосистеме. Задача состоит в том, чтобы найти такое сочетание инструментов, которое приведет к сотрудничеству всех участников. Итак: нет волшебной палочки, которая укрепила бы доверие. Нужно использовать сочетание нескольких инструментов укрепления доверия, которые ведут к созданию благоприятной среды и культуры в экосистеме, способствуют сотрудничеству между участниками и обеспечивают успех экосистемы с течением времени

15.04.2021

Подпишитесь, чтобы получать больше информации о развитии российского бизнеса от #Трансформа1

Подписаться
Черный лебедь в белой маске
Черный лебедь в белой маске
НИУ ВШЭ выпустила аналитический доклад к годовщине пандемии COVID-19
Шесть трендов, которые изменят будущее
Шесть трендов, которые изменят будущее
Инвесторы вкладывают средства в новые технологии, чтобы удовлетворить растущие потребности людей в новых средствах массовой информации и сферы развлечений
Как компаниям избежать увольнений в пандемию?
Как компаниям избежать увольнений в пандемию?
Опубликованы данные, в результате которых раскрылись истинные факторы заставляющие компании сокращать штаты в пандемию
Глобальные изменения в потреблении
Глобальные изменения в потреблении
Консалтинговая компания PwC в июне 2021 г. подготовила исследование, в котором проанализировала изменения предпочтений покупателей за время пандемии
Ковид-19: последствия для бизнеса
Ковид-19: последствия для бизнеса
Консалтинговая компания McKinsey подготовила очередной отчет, в котором рассказала о вероятном развитии пандемии и поделилась прогнозами ее окончания
Эпоха цифрового Возрождения
Эпоха цифрового Возрождения
В итальянской Венеции начал свою работу Центр цифровых возможностей, призванный помочь бизнесу в проведении цифровой трансформации в практической плоскости
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo