Первая платформа

о трансформации

российского бизнеса

Игорь Шехтерман: «Во время пандемии мы стали лидерами продовольственной онлайн-розницы»

#Трансформа1 продолжает цикл интервью с лидерами компаний. Представляем ключевые тезисы интервью Игоря Шехтермана, главного исполнительного директора X5 Retail Group.

 

  • Низкий риск инфицирования в магазине – новый драйвер лояльности. Еще до кризиса мы стали внедрять кассы самообслуживания, во время пандемии процесс ускорился. Сейчас таких касс более 3800, будет установлено еще около тысячи. Мы разработали и запустили систему бесконтактных покупок «Экспресс-скан», когда покупателю даже не нужно подходить к кассе – расплатиться он может с помощью смартфона. Сервис уже работает в 300 «Перекрестках» и 100 «Пятерочках», до конца года планируем распространить его на все столичные «Перекрестки» и «Пятерочки»

 

  • Во время пандемии мы стали лидерами продовольственной онлайн-розницы. Если в феврале в экспресс-доставке у нас было 600 заказов в день, то в мае было уже 12 тысяч, а в октябре мы вышли на 18-20 тысяч. Cервис мы пропилотировали ещё год назад, так что технологическая платформа у нас была. Спрос растет. В сентябре было в среднем 15 тысяч заказов в день со средним чеком более 1500 рублей.  Три года назад мы запустили онлайн-гипермаркет «Перекресток впрок». Сейчас сервис работает в Москве, Санкт-Петербурге и Нижнем Новгороде. За 9 месяцев этого года мобильные приложения наших цифровых сервисов установили более 15,5 миллионов покупателей, почти 7 миллионов из которых сделали это в третьем квартале

 

  • Эксперимент по переходу на удаленную работу коренным образом изменит модель управления во всех сферах бизнеса, не только в ритейле. Компании рассматривают гибридную модель работы после пандемии – возвращать всех в офисы уже не будут. Мы на удаленке планируем оставить не менее 30-40% офисного персонала. Мы стали одной из первых крупнейших компаний, кто смог без проблем за неделю перевести на удаленку 80% офисных сотрудников в Москве. В апреле дистанционно работало уже 97% персонала московских офисов. Это стало возможным, поскольку цифровую трансформацию внутренних процессов мы начали еще в 2018 году

 

  • Чтобы минимизировать риск заражения сотрудников на распределительных центрах, мы разделили смены на небольшие группы, перестроили работу таким образом, чтобы эти команды не пересекались, измеряли у них температуру, обеспечили санитарную обработку помещений. В РЦ работает 300-400 человек, заменить их сложно. Если центр встанет, логистическая цепочка поставки товаров в магазин будет нарушена

 

  • Мы были готовы к резкой смене потребительского спроса. Когда пандемия началась в Китае, в Южной Корее, Европе, мы понимали, что то же ждет и Россию. Мы определили товары повседневного спроса, которые раскупаются в первую очередь: крупы, туалетная бумага, консервы и др. Сделали запасы на несколько месяцев. По некоторым позициям отказались от выкладки на полки, а вывозили товар в зал прямо на палетах. И если каких-то продуктов в магазине не оказывалось, это не потому, что их не было на складах — мы просто физически не успевали подвозить

 

  • Мы отметили неожиданные изменения в потребительской корзине. Выросли продажи в категории «фреш» – люди стали больше заботиться о своем здоровье. При этом резко упал спрос на готовую еду — во время вынужденной изоляции готовка стала даже одним из развлечений

 

  • Пандемия показала, насколько наши производители готовы к сложным ситуациям. Они неплохо справились – мы вообще не чувствовали никакого дефицита. У нас около 30% ассортимента – это локальные поставщики, а в категории «фреш» их доля достигает 60-70%

 

  • Ритейл показал себя как крупный социально значимый игрок. Он работал не разрозненно, а под руководством федерального штаба с участием Минпромторга, Минсельхоза и мэрии Москвы. Работа строилась на полном доверии. Все понимали, что ситуация критическая, необходимо быстро и слаженно работать. Сегодня эта командная работа продолжается. Рынок осознал важность внутриотраслевого взаимодействия. Мы все научились кооперироваться и доверять друг другу

 

  • Границы продуктового ритейла и рынка общественного питания стираются. Сегодня мы работаем на рынке еды. У потребителя много возможностей: можно покупать готовую еду, полуфабрикаты или продукты. Как покупать? Можно впрок в гипермаркете, можно заказать доставку, можно забрать в продуктомате или купить в магазине у дома. С покупателем взаимодействует традиционный ритейл, интернет-платформы, сервисы-приложения и крупные игроки из смежных отраслей

 

  • Мы стоим на пороге длительной рецессии, мы понимаем, что цена будет основным фактором выбора. Это требует от нас новых бизнес-моделей и нового подхода к эффективности
18.11.2020
Андрей Елинсон: «Репутация — это билет на поезд в будущее»
Андрей Елинсон, управляющий партнер инвестиционной компании А1 дал интервью для #Трансформа1
Марк Завадский: «Кризис доверия – это один из самых опасных кризисов, который может произойти в бизнесе»
Глава группы компаний «Рики», инвестиционный партнер и бизнеc-ангел «REDangels» дал интервью #Трансформе1
Александр Арифов: «Банковские экосистемы — большой эксперимент над людьми»
Член экспертно-методического совета Банковского института НИУ ВШЭ
Анатолий Валетов: «Благодаря цифровизации уровень доверия в бизнесе растет»
Анатолий Валетов, руководитель Фонда «Московский инновационный кластер»
Владимир Мау: «Вирус — это вражеский генштаб, про который мы ничего не знаем»
Ректор РАНХиГС на онлайн-саммите «Сценарии выхода из COVID-кризиса»
Александр Филатов: «Абсолютно в любом бизнесе есть место для цифровизации»
Александр Филатов, основатель и управляющий партнер Ton Labs, дал интервью специальному корреспонденту #Трансформа1
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo