Закат бюрократии

Время чтения: 3 мин.

• Часть экспертов рынка труда предрекают ему безрадостное будущее. Роботы и искусственный интеллект смогут заменить не только работников на производстве, но и персонал в сфере услуг. В зоне риска окажутся даже белые воротнички. Это может привести к нарушению баланса между сотрудниками технократических компаний и работниками, которые не имеют социальных гарантий

• В новой книге «Человекократия» ее авторы, бизнес-консультанты Гэри Хэмел и Майкл Занини оптимистично заявляют, что подобного развития событий может и не быть. Избежать этого сотрудникам низшего и среднего звена может позволить инициатива, которую им следует проявлять на своем рабочем месте. Кроме того, должна измениться и сама структура организации труда в компаниях

«Низкоквалифицированным труд делают не характер задач или необходимый для их выполнения уровень образования, а наличие или отсутствие возможностей для развития и расширения своих обязанностей», — пишут Хэмел и Занини.

• Для стимулирования инициативности у сотрудников необходимо снизить уровень вертикального контроля и придать большую самостоятельность подразделениям компании. Некоторые крупные фирмы, как например, Toyota или Netflix, пошли именно по этому пути. По заявлению авторов книги, другой альтернативы у будущих собственников попросту нет

• По опубликованным данным, за последние 30-40 лет количество административных единиц руководящего состава в большинстве средних и крупных компаний США выросло более чем на 100%. При этом число рядовых сотрудников за то же время увеличилось всего на 44%. Согласно публикации Harvard Business Review, в настоящее время насчитывается от шести до восьми уровней управления в крупных корпорациях, из-за чего каждый сотрудник тратит примерно четверть своего рабочего времени на составление отчетов

• «Забюрокраченность», по словам авторов книги, служит серьезным препятствием для развития инициативы и предпринимательства среди рядовых сотрудников компаний. Для преодоления этих тенденций руководству следует разбить персонал на мобильные рабочие группы, придав им большую самостоятельность для принятия решений и определения конечной стоимости продуктов, в разработке которых они принимают участие

«В бюрократизированных организациях сотрудники загнаны в узкие функциональные рамки, возможности для развития сильно ограничены, а к людям относятся исключительно как к ресурсу», — считают авторы книги.

• Существуют немало примеров подобной практики, которые приводят в своей книге Хэмел и Занини. К примеру, голландская компания Buurtzorg, специализирующаяся по уходу за больными, разделила своих сотрудников на 1,2 тыс. мобильных команд, которые теперь сами определяют для себя зону ответственности в поисках клиентов. Благодаря этой инновации удалось снизить штат офисных работников до 100 человек

• Сталелитейная компания из США Nucor разбила всех своих сотрудников на 75 отдельных коллективов, предоставив им максимум самостоятельности в рамках их компетенций. За успешные показатели в работе премии начисляются всему коллективу подразделения, а не отдельным его членам. Этот принцип послужил увеличению инициативности среди персонала и его инновационному развитию

• Повышение степени мотивации в коллективе несет в себе и психологический аспект. Сотрудники чувствуют свою сопричастность к общему делу, что незамедлительно сказывается на общем финансовом результате компании. Подобный метод взаимодействия с подчиненными не всегда находит положительный отклик у руководителей: в краткосрочной перспективе он может быть даже невыгоден, полагают авторы книги. Однако, если мнения простых сотрудников будет учитываться при принятии решений — это послужит дополнительным стимулом для развития рынка труда и планируемый переход на искусственный интеллект не будет уже выглядеть таким неотвратимым